3 typy lidí, kteří budou řídit pozitivní změny ve vaší společnosti

Co je potřeba k tomu, abyste do svého podnikání vštípili kulturu růstu? Nedávno jsme v Google položili našim digitálním a marketingovým týmům tuto otázku a uvědomili jsme si, že otázka by měla být formulována jinak: „Kdo to udělá?“ Za prvé, jinými slovy, musíte sestavit správný tým.

kdo to udělá?

Vytvoření kultury růstu je jednoznačně týmová práce. V našich rozhovorech s předními obchodníky jsme identifikovali tři typy osobností, které vám mohou pomoci rozjet. Jsou to „průkopník“, „šampion“ a „tým X“.

Пионер – inovátor, který se neustále snaží zpochybňovat status quo. Má touhu zkoušet nové nápady a odhodlání žádat, půjčovat si nebo krást zdroje na jejich realizaci.

„Trendem, který vyniká, je, že ve společnostech jeden nebo dva lidé provádějí optimalizaci,“ říká Max van der Heijden, specialista na účty Google, který spolupracuje s inzerenty v Evropě, na Středním východě a v Africe. — Průkopníkem je obvykle zaměstnanec na střední úrovni: například návrhář nebo datový analytik. Chcete-li najít průkopníka ve své vlastní společnosti, zeptejte se svých vývojářů, kteří hledali pomoc s A/B testováním a prováděli experimenty pro své vlastní projekty.“

Mistr – jedná se o viceprezidenta nebo jiného vrcholového manažera, který podporuje průkopníka prostředky nezbytnými k realizaci jeho projektů: přiděluje peníze, čas vývojářů a dělá z těchto projektů prioritu. Šampion se obvykle nepodílí na zahájení experimentů, ale chápe jejich důležitost a poskytuje jim plnou podporu.

Tým X je malý mezifunkční tým odborníků, kteří mohou provádět testování. Jesse Nichols, který ve společnosti Nest provozuje webovou analýzu, uvedl, že tým se obvykle skládá ze tří lidí – analytika, designéra a inženýra.

„Umístěte je do jedné místnosti a dejte jim jeden úkol: optimalizaci. A s touto skupinou můžete za pár týdnů úspěšně spustit něco, co by normálně trvalo měsíce,“ zdůrazňuje.

Důležité dovednosti

Provedli jsme průzkum u obchodníků, kteří provozují A/B testování nebo online experimenty, abychom lépe porozuměli typům potřebných dovedností. Zatímco role SEO vyžaduje odborné znalosti v oblasti dat a analýzy, první tři nejoblíbenější role zahrnovaly také dovednosti lidí. Obchodníci uvedli analytiku (55 %), komunikaci a vyprávění dat (43 %) a vedení (40 %).

Téma prezentace dat se znovu a znovu objevovalo, když jsme hovořili s inovátory. Žádné množství dat nepomůže, pokud je tým nedokáže jasně vysvětlit ostatním a ukázat, proč na tom záleží. Nichols navrhuje důsledně dokumentovat výzkum a výsledky, „protože se budete muset setkat s mnoha manažery, abyste jim ukázali, co můžete nabídnout.“

Do popředí se dostávají také vůdčí schopnosti. Ti, kdo analyzují a optimalizují, musí být schopni řídit kulturní změny – a být vpřed, bez ohledu na překážky, kterým mohou čelit.

„Nechceme, aby byli naši klienti nějakým způsobem omezováni kvůli našim zdrojům,“ říká Andrew Dufl, ředitel analytiky společnosti APMEX. „Všechno analyzujeme.“

„Je důležité mít odvahu experimentovat s něčím velkým,“ říká Adam Laville, vedoucí vývoje ve společnosti Merkle. „Pokud trávíte všechen svůj čas jen snahou optimalizovat věci, které již fungují, pravděpodobně nedosáhnete výjimečných výsledků.“

Chce to čas

Většina společností má jednoho nebo dva průkopníky, kteří jsou od přírody optimalizátory. Někdy lze takové lidi najmout speciálně. Co ale skutečně pohne jehlou, je buy-in napříč celou společností – kde jsou zaměstnanci na všech úrovních odhodláni zpochybnit status quo s podporou C-suite.

Tento kulturní posun nebude sprintem, bude to pomalý proces. Může trvat rok nebo déle, než lidé pochopí roli analýzy a nadchnou se pro myšlenku kultury růstu.

Když pionýr, šampion a X-Team spolupracují, získají mnohem víc než jen výsledky. Budou evangelizovat tento nový standard v celé organizaci, demonstrovat jeho hodnotu a získají podobné výsledky od ostatních týmů, se kterými pracují. Tehdy zjistíte, že jste vytvořili svou kulturu růstu.

Tři typy zaměstnanců, kteří pomohou zlepšit vaše podnikání

Znalost typů zaměstnanců vám umožní vybudovat efektivní tým a rozhodnout se, koho na jakou pozici přidělit. Autor se domnívá, že pokud to nebude zohledněno, bude to mít spoustu starostí jak pro personál, tak pro vedení

Alexandr Vysockij
Ukažte všem

Když je manažerem jmenován člověk, který nemá potřebné schopnosti, selže, nechce se vrátit na nižší úroveň a z firmy odchází. V důsledku toho nelze pozici uzavřít, podřízení trpí a společnost přichází o peníze. V tomto článku vám řeknu, jak pochopit, jaký typ zaměstnance máte před sebou a jak může posílit vaše podnikání.

První typ: dobrý člověk

Člověk, který se soustředí na práci. Přijde k vám na pozici střední důležitosti a pak magicky získá nové povinnosti ve společnosti. Nejprve chodil odpovídat na telefonáty a vařit kávu a o šest měsíců později pomáhá oddělení nákupu a účetnictví.

Skutečnost, že zaměstnanec získává povinnosti, svědčí o tom, že je pracovitý a připravený pracovat. Kolegové chápou, že se na něj mohou spolehnout. Je to skvělý typ zaměstnance, ale má to jednu nevýhodu: takový člověk musí být řízen. Odvrácenou stranou jeho ochoty pracovat je neschopnost správně si stanovit priority.

Takové zaměstnance je lepší nejmenovat manažerem. On sám potřebuje šéfa, který mu pomůže zůstat na vrcholu svých priorit. Mimochodem, takový člověk může být skvělý osobní asistent.

Generální ředitel: jaký by měl být?

Druhý typ: odborný umělec

„Provádět“ z angličtiny znamená „získat výsledky“. Tento typ se od dělníka liší tím, že je vždy zaměřen na dosažení výsledků. Interpret přesně ví, co by se mělo nakonec stát, a projevuje kreativitu, aby našel optimální cestu k výsledku. Sám chápe, co je důležité a nedůležité. Takový zaměstnanec je ve svém jednání mnohem samostatnější.

Jak rozlišit výkonného specialistu

Identifikovat takového člověka je snadné: myslí s výsledky. Například si najmete prodejce a během pohovoru se zeptáte, kolik prodal v předchozích zaměstnáních. A i když před třemi lety s někým spolupracoval, bude moci uvést alespoň přibližné údaje (nebo jiné údaje z důvodu utajení). Ale vždy si to pamatuje, protože se snažil a snažil se o určitou úroveň. A naznačí, že jeho úkolem bylo načíst výrobu. Interpret se od konatele liší také tím, že může změnit proces.

Upřesnění: zde mluvíme o specialistovi, který pracuje s procesy nebo s lidmi (ale v úzké oblasti). Hlavní nevýhodou je, že takoví zaměstnanci nejsou příliš dobří v řízení. Specializovaný umělec má následující názor: „Když to dokážu já, zvládnou to i ostatní – ať to po mně jen opakují.“ Ale tohle tě daleko nedostane.

Jak přestat být „měkkým“ vůdcem

Třetí typ: performer-vůdce

Výkonný vůdce má rád řízení lidí. Pokud potřebuje postavit dům, nemyslí na to, jak to udělat, ale na to, kdo to může udělat. A jak tyto lidi propojit, aby byl dům postaven. Vnímá lidi jako nástroje pro realizaci svých nápadů, rád řídí, upřednostňuje, dosahuje, vyžaduje a přizpůsobuje se.

Jak rozlišit performera-vůdce

Pokud vám zaměstnanec řekl své výsledky, pak upřesněte: jak přesně je získal? Specializovaný umělec odpoví, že použil software, zařízení a procesy. A performer-leader pořádal schůzky, zaměřoval se na lidi, najímal do týmu skvělé specialisty a nacházel dodavatele. Specialista i lídr uvažují z hlediska produktu, ale používají různé nástroje. Tuto otázku si kladu při pohovorech vždy.

Rada

Při najímání existuje jedna nuance: čím talentovanější a schopnější člověk, tím lépe vás bude moci oklamat. To, co říká, potřebuje pečlivé ověření. Když uslyšíte informace o výsledcích během pohovoru nebo si přečtete v životopise, nebuďte líní a udělejte si čas na kontrolu. Čím je člověk nadanější, tím je pro něj snazší uvést ostatní v omyl.

Ověření může trvat hodiny a dny, ale při najímání manažera je to velmi důležité: pokud na tom ušetříte, ztratíte mnohem více.