Napravit své nedostatky nebo rozvíjet své přednosti? 3 otázky vám pomohou rozhodnout

Kult síly: proč je důležité nenapravovat nedostatky člověka, ale soustředit se na talenty

Ve škole, na univerzitě a dokonce i v práci většina lidí slyší, že musí pracovat na zlepšení svých slabých stránek. A téměř nikdy o hledání a zlepšování svých silných stránek. Alexey Baranov, výkonný kouč silných stránek Gallup a generální ředitel CrewMakers, hovoří o tom, proč tento přístup nejčastěji nefunguje.

Představme si situaci: vaše dítě se vrátí ze školy a přinese si do diáře dvě známky – pět bodů z ruštiny a dvojku z matematiky. Otázka: Na jaké hodnocení se zaměříte a na čem budete s dítětem pracovat? Většina rodičů na celém světě odpoví, že se zaměří na rozvoj negativ. S tímto přesvědčením a snahou o zlepšení slabin se setkáváme celý život: ve škole, na univerzitě a později v práci.

Obecně se historicky vyvinulo, že celý vzdělávací systém – nejprve v SSSR a poté v moderním Rusku – je postaven na potřebě naučit se dělat to, co nelze. Pokud provedete myšlenkový experiment a požádáte kohokoli, aby pojmenoval své slabé a silné stránky, pak, jak ukazuje zkušenost, s tím prvním nebudou žádné problémy. Na rozdíl od toho druhého. Od dětství bereme to, co děláme dobře, svůj talent, jako samozřejmost a ani nepřemýšlíme o tom, že bychom je zlepšovali (proč, vždyť stejně je všechno skvělé). Zatímco vynakládáme neuvěřitelné množství času, energie a peněz na rozvoj slabých stránek. A to vše proto, že ve společnosti existuje mýtus: to, co nás činí celistvými, je diverzifikovaný a rovný rozvoj ve všech oblastech. Proto je třeba zaplnit mezery ve znalostech a dovednostech, zlepšit známky a opravit nedokonalosti.

V roce 2016 se američtí psychologové Andreas Steimer a Andre Martha podělili o výsledky studie, která ukazuje, že lidé více věří ve schopnost zlepšit své slabé stránky než své silné stránky. I novoroční předsevzetí jsou téměř vždy zaměřeny na zlepšení slabých stránek. O šest měsíců později, když se podíváme na náš seznam cílů, obvykle zjistíme, že nebylo splněno téměř nic. To vede k naučené bezmoci a sebezklamání. Částečně je to způsobeno tím, co se v psychologii běžně nazývá „syndrom falešné naděje“ – lidé obecně mají tendenci přeceňovat své síly. Ale z velké části kvůli tomu, že jsme nebyli naučení jednat podle našich předností.

Názorný příklad z podnikatelské sféry: příběh geniálního vědce, který získal desítky vědeckých patentů, muže, který předvídal technologické trendy. V určité chvíli se společnost BNN, kde vědec pracoval, rozhodla ocenit jeho zásluhy a udělat z něj vrcholového manažera. A jeho talent vynálezce se střetl s obchodní realitou velké společnosti: to, co bylo dříve aktivem – schopnost přicházet s nestandardními řešeními a vynálezy – se stalo závazkem. Ukázalo se, že dobrý vědec neznamená dobrý manažer. Společnost ho poslala do kurzů, aby prošel svými zábranami a zlepšil své obchodní dovednosti. Ale nic z toho nebylo. Jeho sebevědomí se snížilo, jeho hodnota pro společnost klesla a byl nucen skončit.

Materiál k tématu

Nepříjemná statistika

Přibližně 15 % až 30 % úkolů, kterým každý z nás při své každodenní práci čelí, je nenákladných. Takové, které nám nepřinášejí uspokojení, ale berou spoustu energie a času. Což zase ovlivňuje míru zapojení.

Podle průzkumu společnosti Gallup se pouze 13 % zaměstnanců po celém světě cítí velmi angažované ve své práci. Zároveň podle stejné studie vede vysoká angažovanost zaměstnanců k vyšší produktivitě a má pozitivní dopad na příjmy společnosti.

V jiné studii Gallup ukazuje vztah mezi angažovaností a zaměřením na silné stránky zaměstnanců. Výzkumníci se zeptali více než 1000 amerických pracovníků, jak moc souhlasí nebo nesouhlasí s následujícími výroky:

1. Manažer se zaměřuje na mé silné stránky nebo pozitivní stránky.

2. Manažer se zaměřuje na mé slabé stránky nebo negativní stránky.

Ti, kteří nesouhlasili ani s prvním, ani s druhým tvrzením, byli zaznamenáni v kategorii „ignorováno“ – ukázalo se, že jich bylo 25 %. U pracovníků, kteří jsou ignorováni, je dvakrát vyšší pravděpodobnost, že budou odpojeni, než u těch, jejichž manažeři se zaměřují na slabé stránky (11 %). Zatímco 61 % těch, jejichž manažeři se zaměřují na jejich talent, vykazuje vysokou míru zapojení do pracovního procesu.

Úroveň angažovanosti ovlivňuje kvalitu služeb, spokojenost zákazníků, růst tržeb a zisku a příjmy všech akcionářů společnosti, bez ohledu na to, jak velká je společnost.

Identifikujte silné stránky zaměstnanců

Při rozhodování zaměřit se na silné stránky zaměstnanců stojí manažer před potřebou tyto talenty identifikovat. V současné době existuje alespoň několik nástrojů, které s tím mohou pomoci.

• Test Clifton StrengthsFinder. Skládá se ze 177 otázek, které hodnotí 34 silných stránek osobnosti (například adaptabilita, analytická mysl, empatie, schopnost učit se atd.). Výsledky testu jsou prezentovány ve formě úplné zprávy s hierarchií pro všech 34 parametrů, z nichž prvních deset je považováno za nejvýraznější – vlohy. To jsou přednosti, které je potřeba odhalit jako první.

• MBTI test, neboli 16 osobností. Tento test aktivně využívají ruské i zahraniční společnosti. Podle magazínu Psychologies Today tedy více než 80 % společností z Fortune 500 používá test při najímání zaměstnanců. MBTI pomáhá porozumět sklonům člověka k určitému druhu činnosti, stylu jednání, silným stránkám, charakterovým rysům a dalším charakteristikám.

• Služba pro určování přirozených vlastností myšlení, Mind Format, založená na umělé inteligenci (AI), která pomáhá rozpoznávat emoční stav, vypovídá také o charakteristikách chování, měkkých dovednostech, silných a slabých stránkách jedince.

Pokud jste sami zaměstnancem a nemáte možnost absolvovat placené testy, ale chcete zjistit své nadání, můžete začít sebereflexí a zeptat se sebe i svého okolí – kolegů, přátel, příbuzných: „Co jsou těch pět silných stránek, které mám?“

Pracovní postup založený na silných stránkách zaměstnanců

Pro práci s talenty zaměstnanců existují minimálně dvě strategie. Nejprve musíte identifikovat talenty všech členů týmu a teprve potom si můžete vybrat jednu z několika strategií nebo jejich kombinaci.

První a nejúčinnější je delegování. Nezdrojové úkoly spotřebovávají obrovské množství energie. Na firemních setkáních se účastníků často ptám, jak je nabitá jejich baterie na stupnici od 0 do 10, přičemž 10 je maximální nabití. Aritmetický průměr je zpravidla 6–7 bodů. To znamená, že přibližně 30-40 % všech úkolů, které tým plní, bere energii a je potřeba je na někoho přenést. Pokud restrukturalizujete procesy ve společnosti, celková energetická úroveň týmu se obvykle zvýší na 8–9 bodů. Kromě reorganizace můžete přidat technologické „berličky“ – sledovače zvyků, upozornění na chat, telefonní aplikace. Ne všechny společnosti však mají prostředky na vytvoření nové organizace týmové práce.

Materiál k tématu

Druhou strategií je coming out, kdy zaměstnanec či manažer upřímně mluví o své slabé stránce. Například v jedné farmaceutické firmě manažer shromáždil celý tým, což je asi 800 lidí, a přiznal, že úroveň jeho empatie je téměř nulová. Proto, když za ním zaměstnanci přišli a vesele mu vysvětlili své potřeby, nechápal. Vedoucí požádal zaměstnance, aby žádost jasně vyslovili, protože v tomto případě dostanou odpověď tady a teď. To neznamenalo, že by to byla pozitivní odpověď, ale byla by rychlá a konkrétní.

Totéž funguje u zaměstnanců, ale většinou v progresivních společnostech, které pěstují kulturu silných stránek. Coming out v tomto případě může proběhnout na týmovém sezení, kde není přítomna celá společnost, ale například tým 8–20 lidí. Je důležité, aby každý účastník měl možnost mluvit a být naslouchán, zamyslet se nad tím, jak talenty a slabosti ovlivňují výkon celého týmu. Například jeden IT specialista z technologické firmy na skupinových sezeních přímo řekl: to není moje silná stránka, pojďme se zamyslet nad tím, jak problém ještě vyřešit. Lidé jsou zpravidla propouštěni buď za špatný výkon, nebo za to, že nezapadají do firemní kultury. Ale ne pro přiznání slabosti.

Další věcí je kondiční mlékárna, kde na nejnižším stupni řízení mají zaměstnanci rozhodně strach z propuštění, pokud řeknou o svých slabinách. Jednoduše proto, že taková je geografie, kontext a konfigurace života, ve které se tito lidé nacházejí. A riziko ztráty zaměstnání tím, že se přiznáte k omezujícím názorům, je vysoké.

Poslední strategií je pokusit se mírně zlepšit své slabiny, pokud to jinak nejde. Není potřeba snažit se maximálně rozvinout slabou stránku, stanovit si cíl, který je přijatelný pro plnění pracovních povinností. Uvedu příklad z praxe. Ve velké ruské technologické společnosti ředitel IT na základě výsledků hodnocení 360 (metoda hodnocení personálu. – Život Forbes) dostává od zaměstnanců negativní zpětnou vazbu: myslí si, že všechny nenávidí, protože obvykle s nikým raději nenavazuje oční kontakt. Vedení společnosti se rozhodlo zaměstnat učitele komunikace na ředitele IT. Náš hrdina strávil tři měsíce prací na svých obavách a omezujících přesvědčeních a brzy, když šel po chodbě a setkával se se zaměstnanci, mohl zvednout koutky rtů na pozdrav. Po devíti měsících se mu dostalo pozitivní zpětné vazby: zaměstnanci cítili, že jsou pro něj důležití, ale uvědomovali si jeho omezení v komunikaci.

Tato strategie funguje i pro zaměstnance. Zpravidla se tak děje v procesu tzv. performance review (posouzení pokroku zaměstnance v plnění zadaných úkolů za určité časové období. – Život Forbes) – jednou za čtvrtletí, šest měsíců nebo rok. Například existuje určitá obchodní kritická OKR nebo KPI, která není dána zaměstnanci. Zároveň není absolutně na koho delegovat implementaci tohoto indikátoru. V tomto případě se v plánu osobního rozvoje konkrétního člena týmu objevuje další bod. A zde platí jedno důležité pravidlo: není třeba rozvíjet slabou stránku vesmírných rozměrů. Je potřeba to dopracovat na úroveň, kdy už to zaměstnanci nebude překážet a bude schopen dokončit firemní OKR nebo KPI na minimálně hygienické úrovni. A k dosažení takové úrovně rozvoje slabé stránky je potřeba jen málo úsilí a času.

Většina zaměstnanců si neuvědomuje své silné stránky. A pokud se jako vedoucí chcete dokonce začít pohybovat směrem k pracovnímu postupu založenému na talentech, jednoduše začněte svému týmu klást jednu otázku znovu a znovu: „Máte pocit, že máte každý den příležitost dělat to, co umíte nejlépe? ? Poslouchejte jejich odpovědi a analyzujte je.