25 chyb v myšlení, které nás nutí dělat špatná rozhodnutí

Proces rozhodování. Jak se vyvarovat chyb v myšlení

V tomto článku se podíváme na chyby v myšlení, které jsou zvláště časté při rozhodování, a podíváme se na metody, jak s nimi bojovat.

Dělat správná rozhodnutí je možná jedním z nejdůležitějších úkolů vůdce na jakékoli úrovni. Špatná rozhodnutí jsou výsledkem špatného rozhodovacího procesu. Existují tři hlavní důvody pro špatné rozhodnutí:

• Nebyly zváženy všechny možné možnosti
• Nebyly shromážděny přesné a úplné informace
• Nebyly zváženy všechny výhody a nevýhody

Ale někdy s tím tyto předpoklady nemají nic společného. Náš mozek funguje tak, že někdy jednoduše děláme špatná rozhodnutí kvůli kognitivním předsudkům – běžným chybám v tom, jak náš mozek funguje.

Všechny tyto pasti jsou nebezpečné, protože je těžké si jich všimnout, jsou pevně integrovány do našeho myšlenkového procesu a z „racionálního“ hlediska si myslíme, že na ně nejsme náchylní.

Pro manažery na vysoké úrovni, jejichž úspěchy a úspěch společnosti závisí na správných rozhodnutích, jsou kognitivní pasti nejnebezpečnější.

Past #1 „Ukotvovací efekt“

Odpovězte na 2 otázky, jen to negooglujte

1. Je pravda, že Socha svobody bez betonového podstavce váží ~19,5 tuny?
2. Kolik váží Socha svobody?

Pokud uvažujete jako většina lidí, pak číslo 19,5 tuny ovlivní druhou odpověď, to znamená, že při odhadu hmotnosti sochy se zaměříte na původní číslo 19,5 tuny a budete ho považovat za základní základ pro budoucí predikci hmotnosti .

Jak to ovlivňuje obchodní rozhodování?

Při analýze rozhodnutí přikládá náš mozek primárním informacím obrovský význam. Ukotví se v naší mysli a ovlivňuje budoucí myšlenky a závěry. Efekt ukotvení může způsobit jednoduchá fráze vyslovená kolegou u vodního chladiče nebo náhodný titulek v news feedu.

Tým začíná plánovat cíle na příští rok studiem ukazatelů z předchozího roku. Loňská data se mění v kotvy, které manažeři upravují tak, aby zohledňovaly nové vstupy. Kotevní data mohou vést k chybným prognózám a rozhodnutím.

To neznamená, že tento přístup nemůže být účinný. Člověk by ale neměl přikládat příliš velký význam minulým událostem a příliš malý těm budoucím.

Jak se s tím vypořádat?

Manažeři, kteří si jsou vědomi problému s ukotvením, mohou tuto past eliminovat:

• Vždy se na problém podívejte z různých úhlů pohledu. Zkuste použít alternativní výchozí pozici, vyvázání
• Nejprve se nad problémem zamyslete sami a poté o něm diskutujte se svými kolegy, protože vize vašich kolegů se pro vás může stát kotvou
• Posuzujte věci s otevřenou myslí, podívejte se na situaci z různých úhlů pohledu, získejte informace od kolegů kompetentních v oboru a využijte jejich názory k rozšíření vlastních hranic myšlení
• Pozor na kotvy při vyjednávání. Před zahájením jednání si jasně definujte svou pozici, jinak hrozí, že se zafixujete na výchozí pozici druhé strany
• Dávejte pozor, abyste nevytvářeli kotvy pro své kolegy, konzultanty a podřízené, zvláště pokud jste manažer na vysoké úrovni. K tomu nevkládejte své vlastní myšlenky do hlav podřízených, nesdělujte svou vizi, hodnocení, prognózy, úvahy atd., vaše předsudky se vám vrátí v podobě potvrzení od nich, zejména v konformním firemní kultura. Nechte je přemýšlet od nuly

Past č. 2 „Snaha udržet status quo“

Člověk není příliš nakloněn globálním změnám a při rozhodování se často snaží zachovat současný stav věcí nebo status quo. Například první elektronické verze tištěných publikací (noviny, časopisy) byly velmi podobné jejich tištěným verzím.

Důvod spočívá v podvědomí – chceme se chránit před vnějšími zásahy, kritikou a nepochopením ze strany kolegů.

V podnikání manažer raději volí bezpečnou variantu, protože snižuje psychická rizika. Navíc v podnikání se ve většině společností chybné činy a chyby trestají častěji a bolestněji než za nečinnost nebo volbu standardní varianty.

Jak se s tím vypořádat?

• Nejprve musíte pochopit, že v některých situacích může být současný stav skutečně nejlepším řešením.
• Status quo by se neměl udržovat, protože je to nejjednodušší řešení, které všichni schválí.
• Zeptejte se: „Pokud budeme pokračovat ve stávající situaci, pomůže to dosáhnout obchodních cílů?
• Nikdy nepovažujte status quo za jedinou alternativu
• Zvažte všechny možné varianty, objektivně zhodnoťte všechna pro a proti. Položte si následující otázku: „Kdyby byl systém strukturován jinak, než je nyní, chtěl bych dělat všechno přesně tak, jak je nyní?
• Pamatujte, že po chvíli se vám dnešní situace může zdát méně atraktivní. A zvážit alternativy nejen z pohledu současnosti, ale i budoucnosti
• Pokud máte možnost nejlepšího řešení, nezahazujte ji, jen proto, že teď je „všechno v pořádku“ a nechcete nic vylepšovat nebo je škoda plýtvat prostředky a časem vývojem nejlepší možnosti

Past č. 3 „Strach z nevratných ztrát“

Šli jste do kina a uprostřed promítání jste si uvědomili, že se vám film nelíbil, málokdo z projekce odejde, protože peníze už jsou zaplacené a oni už zhlédli půlku filmu – vy je potřeba to dokoukat až do konce.

Snažíme se napravit nedbalého zaměstnance, protože jsme do něj investovali tolik úsilí.

Zachraňujeme beznadějný projekt, vždyť jsme na něm strávili dva roky.

Na úrovni logiky chápeme, že nevratné ztráty nelze vrátit, což znamená, že by neměly ovlivnit současná a budoucí rozhodnutí, ale převezmou naši mysl, v důsledku čehož děláme neoptimální rozhodnutí. Je pro nás těžké oddělit se od minulých rozhodnutí, protože. Abychom to dokázali, musíme přiznat svou chybu.

V podnikání to může vyvolat negativní reakci a určitou rezonanci mezi kolegy a vedením. Pokud se chystáte propustit zaměstnance, který se neustále opožďuje, má nedostatečnou výkonnost a zpomaluje projekty, i když jste ho původně najali, znamená to, že jste v procesu přijímání udělali chybu. V důsledku toho je psychologicky jednodušší takového zaměstnance nepropustit, i když to může mít v budoucnu vážné následky.

A pokud je ve firemní kultuře organizace trest za chybu příliš přísný, budou manažeři své neúspěšné projekty a minulá rozhodnutí obhajovat až do konce v naději, že se situace v budoucnu zlepší.

Jak se s tím vypořádat?

• Zapomeňte na ty náklady (psychické a finanční), které nelze vrátit. A které odvádějí pozornost od nových, lepších možností.
• Požádejte o radu kolegy, kteří se na projektu dosud nepodíleli, budou objektivnější
• Odpovězte na otázku – proč nechcete přiznat chybu. Pokud je důvodem jen ego, klidně přiznejte chybu, protože i ti nejlepší a nejchytřejší vůdci dělají chyby
• Pokuste se vymýtit strach z toho, že uděláte chybu ve vaší organizaci. Pamatujte, že „chyba“ a „zanedbání v práci“ nejsou totéž
• Přiměřenost rozhodnutí hodnotit přesně v době jejich přijetí a v podmínkách dostupných informací v době přijetí. Vždy zvažte okolnosti, za kterých bylo rozhodnutí přijato. Nezapomeňte – zpětně jsme všichni chytří

Past #4 „Potvrzení vlastního úhlu pohledu“

Lidé mají tendenci vyhledávat, všímat si a důvěřovat více informacím, které potvrzují jejich úhel pohledu, a nevědomě ignorovat informace, které mu odporují.

Navíc můžeme často interpretovat neutrální informace tak, abychom podpořili náš vlastní názor, a ignorovat informace, které mu odporují.

Jak se vyrovnat?

• Není pravda, že to, co se vám líbí, není správná volba. Jen musíte být nestranní a ujistit se, že je to opravdu ta nejlepší varianta.
• Nepřijímejte důkazy svého názoru bez kontroly.
• Zkuste kritizovat svůj názor nebo požádejte nezávislého kolegu, aby našel protiargumenty (jaký je nejdůležitější důvod, který by vás mohl přinutit jednat jinak? A jaký je další nejdůležitější?)
• Objektivně analyzujte, jak pracujete s informacemi. Chcete si vybrat opravdu to nejlepší nebo jen hledáte potvrzení, že máte pravdu?
• Zvažte nestranně jiné alternativy
• Neobklopujte se konformisty

Past č. 5 „Nesprávná formulace“

Správná formulace otázky je nejdůležitějším prvkem při rozhodování.

Koupit reklamu Vypnout

Existují dva hlavní typy formulací, které mohou být matoucí:

1. Ztráty nebo zisky

Daniel Kahneman a Amos Tversky provedli následující experiment, subjekty byly požádány, aby si zvolily akční plán v kritické situaci:

Máte 3 náklady v hodnotě 1 milion dolarů každý. Náklad je ztracen, ale je možné náklad částečně nebo úplně zachránit. Kterou možnost byste preferovali?

První skupině respondentů byly nabídnuty tyto možnosti:

1. Ušetříte jeden náklad v hodnotě 1 milionu, ale ztratíte 2 náklad v hodnotě 2 miliony?
2. Existuje 33% šance na záchranu tří nákladů. Zároveň je šance na ztrátu všech 3 milionů 66 %

Druhé skupině respondentů byly nabídnuty následující možnosti

1. Ztratíte dva ze tří nákladů v hodnotě 2 miliony dolarů, ale ušetříte 1 náklad.
2. Existuje 66% šance na ztrátu tří nákladů v celkové hodnotě 3 miliony, zatímco je 33% šance, že neztratíte nic.

V podstatě se jedná o naprosto identické možnosti, jen je stejná myšlenka předávána různými způsoby.

Při první formulaci zvolilo sedmdesát procent respondentů první možnost.

S druhou formulací zvolilo osmdesát procent respondentů druhý volba. Z toho vyvozujeme:

Lidé se při akvizicích snaží neriskovat. A snaží se riskovat, aby se vyhnuli případným ztrátám.

To znamená, že lidé mají silnější strach ze ztráty něčeho než touhu něco získat.

2. Různé referenční body

Představte si, že zůstatek na vašem účtu je 100 000 rublů. Odpověz na následující otázku:

První formulace:

Hodíme si mincí. Pokud přistane na hlavách, ztratíte 20 000 rublů, pokud přistane na ocasech, získáte 30 000 rublů. Riskneš zkusit štěstí?

Druhá formulace:

Hodíme si mincí. Výsledkem jsou hlavy – zůstatek je snížen na 80 000 rublů. Pokud přistane hlavami, zůstatek se zvýší na 130 000 rublů.

Věcné otázky jsou opět totožné. Lidé ale mnohem méně riskují v prvním případě a mnohem častěji riskují ve druhém.

To je způsobeno různými referenčními body. V prvním případě je výchozí bod nula, to znamená, že se uvažují jednotlivé ztráty a zisky, které aktivují mechanismy konzervativního myšlení. Ve druhém případě je výchozím bodem 100 000 rublů.

Špatná formulace může také přispět k dalším kognitivním předsudkům, jako je ukotvení, status quo, sebepotvrzení nebo utopené náklady.

Jak se s tím vypořádat?

• Původní formulaci rozšířit, doplnit, přeformulovat
• Přeformulujte problém různými způsoby, pomocí různých referenčních bodů a principu ztrát a zisků.
• Pokud se rozhodne někdo jiný, věnujte pozornost jeho formulaci a nabídněte své vlastní jako alternativy

Past č. 6 „Odhadování a prognózování“

Kvalitní předpovědi umí málokdo (i bookmakeři a meteorologové se neustále mýlí), smutné statistiky ale většinu manažerů firem neděsí.

V různých studiích byly subjekty požádány, aby vytvořily různé předpovědi několik dní (spíše než měsíce nebo roky) předem, podle svých odborných kompetencí. Vzhledem k nejistotě byly subjekty požádány, aby nevytvářely přesnou předpověď, ale uvedly rozmezí, do kterého by se podle jejich názoru konečné hodnoty dostaly, a chyba horních a dolních ukazatelů by neměla přesáhnout 1 %. Stovky provedených testů ukázaly, že se předpokládané hodnoty lišily minimálně o 20-30 % od skutečných. Zde také fungoval efekt „přeceňování vlastních schopností“ – subjekty uváděly velmi úzký rozsah odpovědí, protože byly přesvědčeny, že mají pravdu.

Nastává i opačná situace, kdy hrajeme na jistotu. Úkolem je například předpovědět požadovaný počet jednotek zboží k nasycení trhu v příští prodejní sezóně. Požádáte související oddělení, aby provedla předběžné posouzení různých ukazatelů: očekávané prodeje, poptávka, akce přímých a nepřímých konkurentů, pravděpodobnost nových produktů atd. Každé z oddělení hraje na jistotu „pro každý případ“ a navyšuje odhad, obdržíte data a také „pro případ“ nafoukne odhad. V důsledku toho se dostáváme k převisu nabídky zboží, což vede k finančním ztrátám organizace.

Špatné předpovědi přispívají k vytváření chybných názorů, vytvářejí kotvy a následně vedou k nesprávným rozhodnutím.

Jak se vyrovnat?

• Začněte definováním horního a dolního rozsahu pravděpodobností
• Vyhněte se kotvícímu efektu minulých ročníků. Ujistěte se, že minulé události nemají nepatřičný vliv na předpovídání budoucnosti.
• Pokuste se poskytnout objektivní hodnocení a neupravujte údaje „pro jistotu“
• Sdělte důležitost této skutečnosti svým kolegům, kteří vám poskytnou své prognózy pro další práci

Bohužel naše myšlení není dokonalé. Uvažované pasti se vyskytují jak jednotlivě, tak v kombinaci s jinými pastmi, což způsobuje řetězovou reakci. Takže nějaká vzácná nepříznivá událost se může stát kotvou pro naše myšlení, začneme hledat potvrzení našich myšlenek, raději si potvrdíme svůj úhel pohledu, v důsledku toho učiníme ukvapené rozhodnutí, které vytvoří nový status quo. Hromadíme nevratné náklady a nemůžeme se z nich dostat kvůli nemožnosti přiznat své chyby. V důsledku toho rostou psychologické chyby jako sněhová koule, což ztěžuje správné rozhodnutí.

Důležitým prvkem nepadnutí do pasti je znalost jejich existence a schopnost aplikovat poznatky v praxi. Vždyť vědět a neuplatňovat je totéž jako nevědět.

Nedostatky ve svém myšlení samozřejmě nikdo z nás nedokáže zcela odstranit, ale umíme své rozhodování strukturovat tak, že rozpoznáme chyby dříve, než nás zaskočí. Cvičením vědomého rozhodování můžete rozpoznat chyby v myšlení a snížit počet špatných rozhodnutí, která uděláte.

20 chyb v myšlení, které ovlivňují rozhodování

Všichni čas od času děláme špatná rozhodnutí, ale věděli jste jaká? duševní překážky vás mohou svést na scestí?

Existuje řada kognitivních předsudků, které ovlivňují naše chování, od toho, co jíme, až po to, jak postupujeme v naší kariéře, a brání nám dosáhnout našich plánů.

Níže jsou uvedeny 20 nejčastějších kognitivních zkreslení, které vám mohou bránit ve správné volbě.

Kognitivní zkreslení

kotvící efekt

lidé příliš spoléhat na první informacekteré slyšeli. Při vyjednávání o platu platí, že kdo dává první nabídku, je ten, kdo dává první nabídku. stanoví rozumné vyhlídky podle názoru jednotlivce.

Heuristická dostupnost

lidé zveličovat důležitost informací, které mají k dispozici. Někdo může namítnout, že kouření není škodlivé, protože zná někoho, kdo se dožil 100 let a vykouřil 3 krabičky cigaret denně.

Efekt stáda

Pravděpodobnost, že člověk přijme víru, se zvyšuje v závislosti na počtu lidíkteří jsou zastánci tohoto pohledu.

Tato mocná forma skupinového myšlení je jedním z důvodů, proč jsou schůzky často neproduktivní.

Slepý úhel ohledně kognitivních předsudků

Neschopnost rozpoznat vlastní chyby myšlení je také zkreslení. Lidé mají tendenci vnímat kognitivní a motivační zkreslení u druhých mnohem častěji než u sebe.

Zkreslení ve vnímání vlastní volby

Když si něco vyberete, máte tendenci cítit pozitivní emoce, i když výběr má i své nevýhody. Například si myslíte, že váš pes je nejlepší, i když čas od času kousne jiné lidi.

Shlukující iluze

To je trend vidět vzor v náhodných událostech. Pomáhá pochopit různé mylné představy v hazardních hrách, jako je přesvědčení, že červená krvinka se s větší pravděpodobností objeví na kole rulety po sérii červených.

Konfirmační zkreslení

Jsme nakloněni poslouchat pouze informace, které potvrzují naše předsudky.

Chyby v myšlení

Deformace konzervatismu

To je, když lidé upřednostňovat předchozí důkazy před novými důkazy a informace, které se objevily. Lidé okamžitě nepřijali skutečnost, že Země je kulatá, protože měli první představu, že je plochá.

Chyba klasifikace

Tendence vyhledávat informace, když neovlivňují jednání. Více informací není vždy dobré. S menším množstvím informací lidé často dělají přesnější předpovědi.

Pštrosí efekt

rozhodnutí ignorovat nebezpečné nebo negativní informacezabořil hlavu do písku jako pštros.

Odchylka k výsledku

sklon rozhodnout na základě výsledku, a ne o tom, jak přesně bylo v daném okamžiku rozhodnuto. Výhra v hazardních hrách neznamená, že rozhodnutí hrát o peníze bylo chytré.

Efekt nadměrné sebedůvěry

Trend přeceňovat své schopnosti, což vede ke zbytečným rizikům v každodenním životě. Odborníci jsou k této zaujatosti náchylnější než neodborníci, protože jsou přesvědčeni, že mají pravdu.

Placebo efekt

Když je to jednoduché víra v určitý efekt vede k tomu, že se tento efekt realizuje. V medicíně lidé, kterým byly podávány atrapy drog, často pociťovali stejné fyziologické účinky jako ti, kteří užívali skutečné drogy.

Inovační zaujatost

Když zastánce inovací má tendenci přeceňovat výhody a podceňovat omezení.

Myšlení pasti

Trend klást větší důraz na nejnovější informace, a ne ten starší.

Tendence soustředit se na snadno rozpoznatelné vlastnosti osoby nebo myšlenky. Když přemýšlíte o smrti, máte větší obavy z vyhlídky na zabití lvem než z možnosti zemřít ze statisticky pravděpodobnější příčiny, jako je autonehoda.

Selektivní vnímání

Trend, ve kterém jsme umožňuje očekávání ovlivňovat způsob, jakým vnímáme svět. Například ve fotbalovém zápase bude jeden tým věřit, že soupeř se dopouští více přestupků.

Stereotypizace

Očekávání určitých vlastností od skupiny nebo osoby, aniž by měl o dané osobě pravdivé informace. To nám umožňuje rychle identifikovat cizí lidi jako přátele nebo nepřátele, ale lidé toho často zneužívají.

Předpojatost přeživších

Chyba kde zaměřit se pouze na příklady přežití, což způsobuje, že situaci podceňujeme. Myslíme si například, že začít podnikat je snadné, protože jsme neslyšeli o těch, kteří zažili neúspěch.

Preference nulového rizika

Zjistili to sociologové milujeme jistotu – i když je to neúčinné. Úplné odstranění rizika znamená, že šance na poškození se sníží na nulu. Příkladem může být situace, kdy se člověk více obává komplikací z operace než smrti, přestože statistiky naznačují opak.